iprenur

Sebuah fakta yang tak terhindarkan bahwa banyak bahkan hampir semua perusahaan mengalami keadaan stagnan, ketika sedang melaju dengan pertumbuhan, tahu-tahu berhenti, semua serba sulit, dan sepertinya keadaan memusuhi; apa pun dan betapa pun berusaha bak mobil yang terinjak rem, berhenti maju.

Keadaan stagnan bisa dipengaruhi faktor internal maupun eksternal atau kombinasi dari keduanya. Secara internal semua sumber daya, termasuk daya kreativitas dan inovasi, seakan terhenti, jenuh, dan sulit mengembangkan lebih jauh dari yang sudah ada. Faktor eksternal tentu saja faktor pesaing yang paling dominan dalam keadaan normal, mereka mengeluarkan produk dan layanan yang lebih kreatif, inovatif, dengan dukungan promosi baik above-the-line maupun below-the-line yang gencar, dan celakanya menjual produk dan layanan mereka dengan harga yang jauh lebih murah dari yang kita tawarkan.

Faktor eksternal lain adalah kebijakan pemerintah yang memengaruhi pemasaran produk kita. Dalam keadaan demikian, banyak para eksekutif kebingungan dan mulailah permainan “kambing hitam” dilakukan. Friksi atau konflik antardivisi, departemen meluas menjadi konflik pribadi yang meruncing dan terjadilah “office warfare” yang mengakibatkan perusahaan semakin parah, bukan saja stagnan, melainkan mulai menurun dan tidak jarang terjun bebas, karena tidak ada lagi yang mau bertanggung jawab.

Tanda-tanda stagnan biasanya dimulai dengan lambatnya atau rendahnya pertumbuhan penjualan, kemudian diikuti dengan tingginya biaya pemasaran karena ingin mempertahankan, dan alhasil keuntungan perusahaan dikorbankan untuk dapat bertahan. Keadaan stagnan seharusnya dapat diantisipasi lebih dini, kata Robert M Tomasco, seorang mantan konsultan Arthur D Little, penulis buku "Go for Growth" dan "Rethinking the Corporation," dan berusaha untuk mendorong lebih ke belakang sementara mempersiapkan beberapa alternatif untuk mendongkraknya kembali.

Ada kecenderungan dalam menanggulangi keadaan stagnan; mencoba untuk mendongkrak dengan cara-cara tidak langsung, seperti:
a. Accounting Trickery (rekayasa akunting) untuk memberikan kesan bahwa perusahaan tetap untung tidak terpengaruh,
b. Stock buybacks (pembelian kembali saham) untuk mempertahankan harga saham di pasar,
c. Merger dengan tujuan untuk meningkatkan penjualan, memperkuat pangsa pasar, dan meningkatkan keuntungan,
d. Cost cutting (pemangkasan biaya) biasanya yang dianggap paling membebani adalah jumlah orang, itulah yang didahulukan, pemberhentian besar-besaran.

Memang dalam keadaan panik, manajemen dapat melakukan kesalahan, bukannya menyelesaikan masalah, justru membuat masalah baru, seperti Murphy’s Law katakan: ”If it can go wrong, it will.” Dalam riset dan berdasarkan pengamatannya, Robert membagi tiga keadaan stagnan yang memerlukan penanganan secara khusus dan fokus, tidak serta merta menggeneralisasi semua keadaan: Pertama, keadaan pasar menciut akibat ekonomi yang kolaps. Kedua, keadaan market life cycle yang berbeda jauh dengan marketing plan yang sudah dibuat. Ketiga, faktor internal yang sangat menghambat.

Bagaimana kita menyiasatinya? Robert memberikan sarannya untuk masing-masing keadaan. Keadaan pertama, ada situasi sementara karena semua orang juga mengalami hal yang sama dan ingin bangkit kembali, kita harus mengidentifikasi keadaan tersebut, sementara atau permanen. Ikuti dan simak peraturan pemerintah dalam rangka menanggulangi keadaan agar kita dapat menyesuaikan diri.

Keadaan kedua, ketika keadaan membuat stagnan perusahaan dan kita ngotot mempertahankan marketing plan dan corporate plan lainnya, dengan menganggap bahwa kita telah benar membuat analisis dan mengambil keputusan sebelumnya. Segera tinjau ulang semua faktor-faktor dan analisis situasi yang dibuat sebelumnya dan bandingkan dengan keadaan yang merupakan kenyataan yang dihadapi sekarang, segera lakukan penyesuaian.

Keadaan ketiga, identifikasi faktor-faktor yang menghambat, baik unsur manusia, sistem, dan perangkat yang sudah tidak relevan lagi untuk mengemban tugas dalam memerangi penurunan yang tajam. Lakukan analisis internal yang lebih tajam antara lain:
a. Kegiatan bisnis saat ini, dari hulu ke hilir.
b. Bandingkan dengan semua pesaing baik langsung maupun tidak langsung.
c. Ambil keputusan dari sekian alternatif pertumbuhan, mana yang paling cepat mengatasi keadaan.Buat rencana ulang pertumbuhan, berdasarkan situasi dan kondisi yang baru.Maju terus!

*) Disarikan dari artikel DR. Eliezer H. Hardjo Ph.D, CM, Anggota Dewan Juri Rekor Bisnis (ReBi) & Institute of Certified Professional Managers (ICPM) yang dimuat di Harian Sindo